Fórum Matcon

Texto: Redação Revista Anamaco

Planejar a entrada no mundo digital, era o caminho para as lojas do setor de material de construção no Brasil. Mas para muitas era apenas um projeto, sem data para se tornar realidade. Até que a pandemia chegou e acelerou o processo. Ganhou quem já estava preparada para atender aos clientes de forma digital. Foi um momento de aprendizado rápido e de ter de “trocar o pneu com o carro em movimento”.
Fora do Brasil, o e-commerce é uma realidade do varejo há tempos. John Strong, professor de Negócios na Raymond A. Mason School of Business, na Universidade William & Mary, na Virginia e coordenador do Programa de Varejo do William & Mary/Babson College, tendo participantes da Home Depot, Lowe’s, Castorama, B&Q, durante o Fórum Internacional de Material de Construção, realizado on-line, em novembro, falou sobre “A jornada digital da Home Depot”.
Segundo ele, quando se fala na revolução digital na Home Depot é preciso falar sobre liderança. Ele destacou que, em 40 anos, a Rede de lojas teve quatro lideranças que foram fundamentais para colocar a empresa onde ela está hoje.
O executivo observou que dar enfoque nos clientes, preço, serviços e no sortimento e como combinar as equipes nas lojas com os clientes foi preponderante para o sucesso da companhia. “Criar um elo entre os funcionários e os clientes está no centro do varejo interconectado. A cultura criada pelos primeiros gestores da Home Depot foi e continua sendo importante nos dias de hoje”, frisou.
Strong reforçou que o Grupo cresceu rapidamente, mas que estavam focados no depósito e deixaram de lado questões, como logística e sistemas e como integrar os fornecedores.
A segunda equipe de liderança, entretanto, que assumiu no ano 2000, levou como grande contribuição a criação de uma infraestrutura de nível mundial. O novo líder reinventou os sistemas, centralizou a logística, mudou a cadeia de abastecimento e criou a base que permitiu ao Home Depot crescer nos últimos 20 anos. “Infelizmente, um dos efeitos colaterais dessa nova filosofia foi a disrrupção e a cultura da empresa foi prejudicada”, lembrou.
Em 2007, sob nova direção, o gestor constatou que o Home Depot nunca teria sucesso se sua cultura não voltasse a ter um papel preponderante, mas reconheceu que as capacidades que o gestor anterior havia levado à organização eram importantes e poderiam permitir que a empresa operasse de forma eficiente e a baixo custo. “Isso foi muito importante porque, logo, veio a bolha imobiliária e a crise financeira deu ao Home Depot uma oportunidade de se repensar, colocar o cliente em primeiro lugar e no centro de tudo”, disse.
Com isso, entre 2010 e 2015, o desempenho financeiro foi melhorando ano a ano e o Grupo se tornou uma potência e líder no mundo inteiro no setor de material de construção.

Criar um elo entre os funcionários e os clientes está no centro do varejo interconectado

No final de 2014, o poder foi para outras mãos. O novo executivo à frente da Home Depot, por sua vez, deu enfoque estratégico à empresa e passou a pensar no futuro. Dessa forma, ele impulsionou a evolução de um ambiente centrado na loja para um ambiente de varejo interconectado, pensando em como unir o ponto de venda físico ao digital. “O novo líder começou a repensar a próxima geração nessa área de melhorias de imóvel”, comentou.
Nesse sentido, as capacidades que foram colocadas e embutidas na empresa durante todo esse tempo estavam encaixadas com os desafios que a pandemia apresentou. Dessa forma, a Home Depot já estava preparada para vender pelo e-commerce e entregar na loja. “A liderança já tinha tudo preparado. Não esperava pela crise, mas essas capacidades iriam servir muito bem ao cliente. Esses serviços já estavam planejados, a empresa só precisou acelerá-los”, observou.
Strong lembrou que há três pontos a serem destacados nessa jornada: a Home Depot primeiro criou capacidades internas, com mercadorias, cadeia de abastecimento, horário de funcionamento e colocou o cliente em primeiro lugar. Em seguida, o legado da centralização de infraestrutura, logística e sistema de fornecedores criou a espinha dorsal para fazer a inovação. “Uma das coisas de grande importância foi a capacidade financeira que foi criada e as opções estratégicas para fazer um comércio integrado - o figital - que une o físico com o digital. A Home Depot está sendo muito agressiva em perseguir essa filosofia”, ressaltou.
O executivo lembrou que a primeira menção que se fez sobre comércio eletrônico na empresa foi em 2010 com a criação do primeiro site da organização. Mas, naquele momento, as vendas on-line ainda não eram vistas como um canal importante e tudo o que era feito digitalmente tinha o claro objetivo de levar os consumidores para as lojas físicas. Nem se pensava em multicanalidade. A meta era apoiar a divulgação da loja.
Entretanto, a liderança do Grupo passou a analisar a concorrência e fez um estudo para entender e classificar os 50 mil sku’s a tal ponto que poderiam ser comprados on-line e não apenas para ser pesquisados.
A partir daí, decidiram que queriam concorrer e ganhar da Amazon - ou empatar - em preço e valor de frete, mantendo uma margem satisfatória para o negócio. Outro ponto foi pensar em como se conectar com os clientes. “Dois anos depois de lançar a integração dos canais, 40% das vendas de compras feitas on-line com retirada no depósito”, revelou Strong.
O próximo passo foi transformar, a partir de 2015, as lojas em depósitos para descentralizar as saídas do Centro de Distribuição (CD) e melhorar a logística. “Levar o cliente até a loja para buscar a compra, mais do que permitir economia com custos de entrega permite vender outros itens a ele e que estavam relacionados com a compra anterior”, observou o executivo.
Com todas essas mudanças, as lojas se tornaram mais importantes porque são, agora, centro de preenchimento de pedidos, de retirada de encomendas, enquanto os Centros de Distribuição estão se tornando lojas.
O executivo revelou, ainda, que, depois da pandemia de Covid-19, 87% do crescimento da empresa é oriundo dos canais digitais.

Foto: Reprodução da Internet